經(jīng)濟學大師熊彼特早在其1908年出版的著作《經(jīng)濟發(fā)展理論》中，就告訴我們：市場經(jīng)濟的成功，主要依賴于創(chuàng)新，而不是依賴于資本的積累。歷經(jīng)百年的發(fā)展，無數(shù)的商業(yè)奇跡―從福特到微軟、從華為到阿里巴巴―為熊彼特的思想提供了有力的注腳。
當我們追尋這些奇跡締造者的足跡，發(fā)現(xiàn)“幸運的企業(yè)都極其相似”：這些成功的企業(yè)都得益于創(chuàng)新，而創(chuàng)新的背后，有同樣的企業(yè)家精神，也有同樣的營銷觀念和思路。中金投資提供了又一個生動且極具價值的案例，再次告訴我們，成功是有脈絡可循的。
洞察潛在的消費需求
    理解潛在的、未被滿足的消費需求無疑是最重要的營銷創(chuàng)新點，但很多管理的實踐者卻對此默然。原因之一來源于錯誤且頑固的習慣：嘴上天天說“營銷是需求導向而非產(chǎn)品導向的”，但行動起來還是先從產(chǎn)品開始。中金投資早期也未能幸免，有了“5個9的新產(chǎn)品”就想著以何種營銷策略進入禮品市場，忘記了應該先去研究消費者的需求－現(xiàn)實需求和潛在需求。即便要進入現(xiàn)實的禮品市場，也要弄透禮品市場的需求特性：很多產(chǎn)品都可以作為禮品消費，因為消費者總會愿意找一些不同的東西來送給相同的人，但如果沒有消費作為前提，禮品市場必然是短期性的。俯身可拾的例子，腦白金、好記星，這些紅極一時的禮品定位的產(chǎn)品，一旦消費停滯了，也只能淡出禮品市場；五糧液酒、中華煙，在節(jié)日過后會立即大幅削減市場投放量，控制幅度甚至在常規(guī)投放量的50％以上，讓市場經(jīng)過1－2個月的時間把禮品消費掉，避免持續(xù)性禮品消費被中斷。黃金作為禮品，消費的前提在哪里？收藏？使用？找不到消費的前提，中金投資經(jīng)歷2006年春節(jié)的短暫繁榮也是必然的，與黃金月餅的產(chǎn)品特征及招商困難沒有太大關系；而當中金重新回到正確的道路上，研究消費者的需求，并找到出消費者投資需求的關鍵點，成功也是必然的。而且，我們可以斷言，隨著“投資”這個消費前提被發(fā)掘，只要中金的策略得當，“投資性黃金”的禮品市場會有更大發(fā)展。
    原因之二是洞察潛在需求有客觀上的困難，這種困難不是方法上的，更多是觀念上的、精神上的，說到底是“思維的惰性”。其實，研究消費者潛在需求并沒有特別的絕招，只有一條途徑－走到消費者身邊，觀察消費者在做什么，他們?nèi)绾问褂媚愕幕蚋偁帉κ值漠a(chǎn)品，問問他們?yōu)槭裁词褂?、不滿意的是什么，等等。寶潔早就告訴我們了，不僅要走進客戶的家里，看他們是如何洗衣服的，還要走進客戶的心，我們欠缺的就是這種精神！王老吉早些年想當然地認為，消費者是因為紅顏色的罐子代表喜慶才喝自己的而不是黃振龍等，結(jié)果在營銷策略上人云亦云，折騰了好幾年也不過賣到1個億；等仔細調(diào)研之后才明白，消費者認為黃振龍等涼茶是藥，是上火之后治療用的，而王老吉感覺上是飲料，在未上火之前能起到預防作用，于是通過一系列營銷手段催生了預防上火的潛在需求，結(jié)果銷售直線上升，據(jù)說今年要超過40個億。江中健胃消食片也是如此，最開始跟著嗎丁呤等眾多先行品牌一起喊“治療胃病”，花費大量的營銷費用，銷售額徘徊在1個億達4年之久，等到研究明白消費者對自己的胃病有輕度和重度兩種分類，而應對輕度胃病都不愿吃藥，因為傳統(tǒng)上就接受了“是藥三分毒”的觀念，江中不再買藥了，而是買健胃消食片，像含片一樣賣，1年多銷售額攀升到7個億。類似的例子不勝枚舉，筆者此前也在相關文章中談及很多，重要的就是一條，深入到消費者身邊及心里，去洞悉其需求，尤其是潛在需求。
      圍繞關鍵性功能構建經(jīng)營模式及策略組合
很多企業(yè)會讓人深感惋惜：苦心孤詣研究消費者的需求，并確實找到了非常好的定位，但就是無法轉(zhuǎn)化成經(jīng)營績效和市場地位；我們說，有了好的戰(zhàn)略創(chuàng)意或構想，卻不知道如何實施及實現(xiàn)。中金投資給這類企業(yè)做出了非常好的榜樣，就像案例中所述，中金投資并不是第一家推出投資性金條的企業(yè)，但卻后發(fā)先至，至少有兩點成功經(jīng)驗值得考究、學習。其一，圍繞著戰(zhàn)略的關鍵性功能來構建經(jīng)營模式。中金投資把自己的戰(zhàn)略定位為投資黃金供應商，接著深入研究了實施這個的障礙及重要因素，我們稱之為“關鍵性功能”：消費者“買金容易賣金難”的問題如何解決？如何規(guī)避價格波動風險？……順著這個思路一路思考下去，中金投資自然地構建了有效的經(jīng)營模式，讀者可以在案例中得到深刻體會。相反，那些失誤的企業(yè)，往往在戰(zhàn)略與策略組合之間脫節(jié)，原因在于沒有深入思考：如何實施戰(zhàn)略？關鍵的難點或障礙在哪里？自然無法識別出實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵性功能，也就無從建立經(jīng)營模式；而這種思考，也要從消費者的需求分析開始，就像中金投資一樣，站在消費者的角度，以幫助消費者解決障礙的觀念去思考，自然就把企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧蛄恕?br />     其二以營銷策略組合來支撐經(jīng)營模式。經(jīng)營模式的力量不會自然釋放，依賴于一套組合策略來實現(xiàn)，否則它只能是一個理論模式，而無法成為實踐上的贏利模式。企業(yè)必須要思考經(jīng)營模式得以實現(xiàn)的關鍵障礙是什么，然后在關鍵障礙上建立營銷策略組合。前文談到的王老吉，認識到迅速催生消費者預防上火的潛在需求是實施經(jīng)營模式的關鍵，便圍繞此來建立營銷策略組合，包括終端推廣策略（選擇消費者最害怕上火的火鍋店、湘菜館、川菜館、燒烤店等餐飲店作為重點場所進行立體化推廣促銷）、廣告策略（高端廣告簡單明確“怕上火喝王老吉”，并以中央臺結(jié)合主要銷售區(qū)域的地方強勢媒體為投放平臺），促銷策略（“炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行”刮刮卡活動）等。本案例中的中金投資也是如此，他們認識到實施經(jīng)營模式的關鍵障礙是消費者和經(jīng)銷商能否接受黃金投資的觀念，能否產(chǎn)生正確認知，他們圍繞著這個關鍵點展開思考，形成營銷策略組合：目標首用人群策略（中產(chǎn)人群）、傳播策略（借用世界黃金協(xié)會和黃金集團的影響力）、產(chǎn)品外觀策略（國際T型標準金錠）、市場啟動策略（專賣店的運作）、渠道策略（樣本市場和招商會）等。
      持續(xù)提高進入壁壘以長期保持競爭優(yōu)勢
無論多么不可思議的創(chuàng)新都無法使企業(yè)一勞永逸，除非是壟斷稀缺性資源。為了實現(xiàn)基業(yè)長青，企業(yè)只有不斷創(chuàng)新，才能保護甚或提升在位優(yōu)勢，否則都有可能被模仿甚至被創(chuàng)新的競爭者所替代。中金投資也要注意這種可能性，也要認識到自己只是暫時的成功，并不必然帶來永久的成功；經(jīng)營模式容易被模仿，營銷策略容易被模仿，如果停止改進或改善，即便不會被競爭對手取代，也必然面臨經(jīng)營模式效率遞減的局面。
    持續(xù)創(chuàng)新的方法不一而足，但有個共同點，都是圍繞著“提高現(xiàn)實或潛在的競爭者的進入壁壘”來進行。耐克是強化對消費者體驗的營銷，塑造品牌進入壁壘；匯源是把40％濃度果汁的價格從12元一次性降到4.9元，提高潛在進入者達到盈虧平衡點的規(guī)模量，讓人望而卻步；娃哈哈不斷提升與聯(lián)銷體的戰(zhàn)略合作，增加渠道壁壘；諾基亞是不斷提高研產(chǎn)銷的協(xié)調(diào)速度，使自己的研發(fā)周期下降到1個月，提高效率壁壘，三星和摩托羅拉拼命追趕也才達到3－4個月的水平；豐田是自我否定并不斷完善經(jīng)營模式，不等到被競爭對手打敗……企業(yè)要保持時刻的警醒，始終思考如何提高競爭者進入壁壘，然后圍繞著這個關鍵點疊加資源，以保護、鞏固或拓展在位優(yōu)勢。值得注意的是，我們說的是“競爭者的進入壁壘”，而不是企業(yè)的現(xiàn)行優(yōu)勢，因為一旦市場環(huán)境改變，現(xiàn)行優(yōu)勢點可能不是未來的關鍵競爭點，一定要從市場導向去思考，誠如牛根生所說，“要想知道，來個顛倒”。